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Change um Changes Willen: Wie SAM-Projekte durch die Motivation der Mitarbeiter beeinflusst werden

Bei der Optimierung von Software Asset Management werden in der Regel primär technische Komponenten in den Blick genommen. Ein entscheidender Faktor für dauerhaft erfolgreiche SAM-Vorhaben und damit einhergehende Change-Prozesse ist aber auch die Motivation der beteiligten Mitarbeiter. Unsere Expertin erläutert den Ablauf von Change-Prozessen, stellt Herausforderungen und Lösungen vor und zeigt auf, welche Rolle die Motivation dabei spielt.

Ein Blogbeitrag von Ulrike van Koll, Principal Consultant SAM Services COMPAREX

Wir leben in einer Arbeitswelt, die nach abgeleisteten Projekten verlangt, ohne Erfolge zu messen. Jemand gibt ein Ziel vor, es wird viel Aufwand und Arbeit investiert, das Projekt wird beendet und das Thema ist durch. Auf in das nächste Projekt. Irgendwann bemerkt man bei seinen Mitarbeitern einen Verlust der Motivation. Daraus hervor gehen Menschen, die ihr Engagement und ihre Ideen nicht mehr investieren möchten. Der Einsatz erbringt zwar Resultate, diese aber zerfallen in irgendeiner Schublade zu Staub. Um diesen Zyklus zu durchbrechen, benötigt man Veränderung: Change.

Diese Gründe bedingen die bröckelnde Motivation bei SAM-Verantwortlichen

In meinem Projektalltag kommen wir häufig in Unternehmen, in denen SAM nur ein weiteres Projekt unter vielen ist. Die Mitarbeiter, denen wir begegnen, wirken unmotiviert, noch ein neues Projekt einzuführen und blicken Veränderungen mit Scheu entgegen. Aus dieser Erfahrung lassen sich klare Muster ableiten, die als Problem erkannt und gelöst werden müssen:

  1. Oft ist der Drang, den SAM-Prozess zu verbessern, einem Audit geschuldet. Der Aufwand, die Strafe, die Kosten sind Auslöser – nicht die Erkenntnis, etwas ändern zu müssen.
  2. Im Projekt kann es einzelne Personen geben, die ihr Wissen über die Erfahrungen anderer Projektmitglieder stellen. Aufgrund von Position und Hierarchie kann hier ein Ungleichgewicht entstehen.
  3. Bestehende Rollen und Prozesse zu ändern, kann Angst unter den Betreffenden auslösen. Was, wenn etwas verloren geht oder mehr Arbeit übernommen werden muss?
  4. Die Entscheidung, ein SAM-Tool einzuführen wird von IT-Management und der Geschäftsleitung besprochen und gefällt. Betroffene Mitarbeiter, wie Lizenzmanager, werden meist nicht in die Entscheidungsfindung involviert.

Natürlich gibt es auch andere Probleme, wie zu hohe Projektlasten, unklare Verantwortlichkeiten oder fehlende Managementunterstützung, die ein Change-Projekt zu Fall bringen können.

Wie SAM-Change-Prozesse im ganzen Unternehmen Awareness erhalten

Grundsätzlich gilt, dass ein Audit eine gute Motivation für Change-Prozesse sein kann. Das Management entwickelt anfänglich ein hohes Compliance- und Lizenzsicherheitsbewusstsein, um eventuelle Nachzahlungen abzuwenden beziehungsweise diesen gerecht zu werden. Doch leider bleibt dieses Bewusstsein allein auf der Managementebene und das nur für kurze Dauer. Awareness im gesamten Unternehmen bleibt oft aus.

Sie sollten deshalb Folgendes beachten:

  1. Stärken Sie das Compliance-Bewusstsein von Mitarbeitern und Managern langfristig, um Veränderungen voranzutreiben.
  2. Erkennen Sie, dass SAM-Anwendungen, wie Meetering, nicht zur Überwachung dienen, sondern Ihrem Unternehmen Geld und Aufwand ersparen.
  3. Verstärken Sie Ihren SAM-Fokus, um mögliche Geldbußen und Arbeitsaufwand im Falle eines Audits zu minimieren.

Dieses Bewusstsein lässt sich nur schwer in das gesamte Unternehmen tragen, was eine der größten Herausforderungen darstellt. Aber genau hier sollte ein Fokus liegen. Die Sensibilität der Mitarbeiter muss für Compliance-Themen gestärkt werden. Denn die Motivation entscheidet auch nach sechs, zwölf oder 24 Monaten über den Projekterfolg.

Warum die Veränderung beim Nutzer anfängt

Wer sich ernsthaft mit Veränderungen auseinandersetzt, kommt im Unternehmensumfeld um einige Namen und Modelle nicht herum. Zum Beispiel das Modell von der Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross, das sich ursprünglich auf den Trauerzyklus bezieht und jegliche Art von Veränderungsakzeptanz in Phasen aufteilt (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Die klassische Kübler-Ross-Kurve verdeutlicht die Veränderungsakzeptanz in Phasen (Visualisierung: COMPAREX)

Abb. 1: Die klassische Kübler-Ross-Kurve verdeutlicht die Veränderungsakzeptanz in Phasen (Visualisierung: COMPAREX)

Während das Modell von den meisten Sterbeforschern abgelehnt wird, ist es bei Change-Prozessen in Unternehmen jedoch immer wieder anzutreffen. Diese einzelnen Stufen können bei großen, internen oder externen Veränderungen auf Mitarbeiter zutreffen. Um den Ablauf besser darzustellen, wurden die ursprünglichen fünf Schritte erweitert (siehe Abbildung 2):

 Abbildung 2: Die Kübler-Ross-Kurve, auf Unternehmen angepasst (Visualisierung: COMPAREX)
Abbildung 2: Die Kübler-Ross-Kurve, auf Unternehmen angepasst (Visualisierung: COMPAREX)

 
Stellen Sie sich nun zum Beispiel ein Audit-Szenario vor: Die Mitarbeiter haben enorme Aufwände und Druck in ihrem täglichen Arbeitsalltag und plötzlich wird klar, dass sie dennoch nicht lizenzkonform sind. Die Unwissenheit gegenüber der eigenen IT-Umgebung in Bezug auf Lizenzierung ist aufgedeckt. Aufgrund einer hohen Strafzahlung gibt es sogar interne Konsequenzen. Unter den Mitarbeitern finden Schuldzuweisungen statt und Zorn macht sich breit. Die allgemeine Motivation, Veränderungen positiv gegenüber zu stehen, geht gen Null.

Die Entscheidung, Software Asset Management im Unternehmen einzuführen, wurde auf der Managementebene getroffen mit folgender Anweisung: „Wir machen jetzt SAM, Herr XY, kümmern Sie sich bitte um die Umsetzung!“ Doch Herr XY fühlt sich allein gelassen und weiß gar nicht recht, wie Software Asset Management ihm und seiner Arbeit helfen kann. Er fühlt sich überfordert, gibt auf und bringt sein Können und seine Expertise nicht länger ein.

Die Entscheidung, wenn einmal vom Management getroffen, muss auch weitergehend von ihm getragen werden. Nur eine Idee, die bis „nach oben“ gelebt wird, kann Erfolge bringen. Ziel muss es sein, die Mitarbeiter rechtzeitig einzubinden und auf ihrer jeweiligen Stufe abzuholen. Fragen wie: „Werde ich jetzt überwacht?“, „Werde ich dadurch ersetzt?“, „Wie sieht mein Beruf morgen aus?“, „Was kann ich verlieren?“, „Kann ich mit der neuen SAM-Software umgehen?“ müssen adressiert werden. Wer diese Veränderungen schon häufig erlebt hat, weiß, dass es selten um Inhalte geht. Stattdessen sind diese Fragen und Prozesse für Endnutzer hochemotional.

Fazit: Binden Sie Ihre Mitarbeiter rechtzeitig und vollständig in den SAM-Change-Prozess ein

Der richtige Weg ist, die Mitarbeiter zuerst in IT, Einkauf und HR abzuholen und mit ihnen gemeinsam Strategien und Lösungen zu entwickeln. Die Akzeptanz der Veränderung wird deutlich erhöht, wenn Sie ihre eigenen Ängste verarbeiten und an den neuen Aufgaben wachsen. Hier muss vom Management geführt und nicht einfach nur vorgegeben werden.
Nur etwas, was akzeptiert werden kann, kann auch gelebt und somit Teil der Unternehmenskultur werden.

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Artikel vom:
19.04.2018

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Change, SAM

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